公司发展讲究节奏，财务管理一样需要强调节奏，在创业公司的财务管理工作的重点和管理节奏与上市企业、国企和外企有显著区别。

　　首先第一点需要理解清楚的是，创业公司老板对于财务职能的定位问题，因为很多初创公司业务相对简单，老板也懂一些财务知识，本身就可以承担一部分财务分析工作，比如基础的毛利分析，费用管理，资金规划等等，在这样的情况，老板对于财务的要求基本只有三点，保障公司资金安全，把账目记录清楚，计算一些关键财务管理指标。至于深入的财务分析，投资规划老板一般亲自把关，并不需要财务参与。在这种情况下，财务无法参与运营管理不太属于自身问题，属于职能定位问题。

　　但也有的创业公司老板将财务职能定位为业务伙伴，这类定位在高速发展的公司中比较常见, 那么财务承担的责任就会发生变化。

　　比如从内部来看，目前公司有几个业务板块，每个业务板块的收入和成本结构是怎么样的，支撑每个业务板块的费用有哪些；从行业来看，竞争公司类似的业务板块的收入和成本结构是怎么样的，支撑的费用有哪些。假设公司业务板块盈利水平低于竞品，那么就要展开深入分析，如果是收入额不如对手，那么就要深挖是销量的原因，还是单位售价的原因，或者两方面共同作用的原因，比如在相同的销量下，是我们的售价低了吗？为什么我们的售价低于对手？再往下就需要定位的问题是品牌劣势，是性能劣势，渠道劣势还是营销方式劣势？如果我们的销售额高于对手，但毛利额不如对手，说明毛利率落后竞品，那就要从成本端深挖，是原材料采购价格的劣势？这个点往下深挖就需要了解对手的供应链体系，包括采购渠道，采购规模，结算方式等等。还是加工工艺的劣势？这个点往下深挖就是了解清楚对手的生产工艺，是否存在一些独有的核心技术等。如果销售额，毛利率均优于对手，但净利额依然落后对手，那么就要深挖费用端，支撑业务的经营费用有哪些，是人员薪水高于对手？是负债发展导致财务费用过高？还是差旅，办公费用过高？只有做好以上的分析才能说走好了业务伙伴的第一步，而这些分析完成后，同行业的竞品基本面分析也就完成了，工作量的是很大的。

　　上一个步骤的分析完成后，可以得出一些非常关键的指标，业务板块的贡献，主要是分板块的毛利额，费用额，利润额等等。在这个阶段时候，需要做成另外一个非常关键的预测，公司预期的营收增长率。如果说预期增长10%，那么作为业务伙伴需要仔细核对这个预测增长率的逻辑和可执行性BWIN.体育，是整个行业在蓬勃发展？如果行业每年增速20%，那么我们只有10%，是不是我们的销售潜力还可以再深入挖掘？或者为什么我们落后于竞争对手了？如果行业每年增速5%或者停滞了，那么我们依然高速增长意味的我们做的比竞争对手好，那这些原因是什么呢？原因就在第一个点已经做完的功课，行业竞品基本面分析。这里有一个很关键的点要进行思考，也是很多创业公司和业务伙伴特别容易忽视的一点，就是公司的现有管理水平，薪酬结构，人员技能等软性条件能否支撑起公司跨越式的高速增长。两军交战表面上打的是人数，实际上拼的是后勤补给BWIN.体育，军马粮草。同样的道理，商业场上两个公司竞争，不是比谁账面上钱多谁就能成为最后的赢家，拼的是管理体制。如果管理没有跟上，前期商务拼命拓展的业务，有可能后续会面临供应链，交付管理，后续客户服务等一系列问题。互联网时代，丢掉客户口碑，也就丢掉了未来。企业发展，节奏非常重要。作为业务伙伴是有责任提醒公司留意的这些问题的。回到正题，完成了核心的增长率预测后，结合公司的费用率，成本率，以及行业补贴，税收等等因素，就能预测公司未来的盈利情况。

　　在完成第二点提及的预测工作后，就可以进行现金流预测了，根据创业公司业务性质，假设公司业务增长10%，这里分为几种业务情况，比如现货销售，单纯贸易买卖货物，那么会因为客户结算周期的问题，存在暂时的垫资，那么就要重点关注上下游支付周期，测算业务增长10%的情况下，新增垫资额和期间费用是多少，也就是属于运营资本讨论的范畴了。又或者固定资产投资型企业，收入的驱动因素是固定资产，那么需要考虑新增的固定资产额是多少等等。所以一个完整的资金规划至少可以回答以下几个问题，目前业务板块的业务量每个月能创造多少现金？每个月营业成本和运营费用，财务费用（如有）的付现额是多少，目前可以做到现金流上的收支平衡吗？如果公司的业务收款进度低于预期，能维持基本运营的最短期限是多久，也就是压力测试。新增的业务量需要每个月能创造多少现金？新增的业务量需要投入多少资金，投入的时间点是在哪里？

　　上一个步骤资金规划完成后，就会出现两个结果，公司存在资金缺口和公司有资金盈余，如果公司预测出现大额的资金盈余，说明公司还有新增投资的潜力，在预留安全的头寸后，会得到可供动用的资金，可以重新考虑第二步财务预测中的关键指标，业务增长水平，考虑是不是可以调高？如果受限制技术，竞争力等因素，业务增长水平已经达到极限，那么多余的资金是否可以考虑拓展新的业务线或者提升产品生产工艺，服务水平等等。如果公司出现资金缺口，那么就会牵扯到融资计划，融资渠道是首先需要考虑的问题，分为股权和债权两种，根据融资对象又可以分为专业的投资机构，比如PE,VC，银行，以及民间资本，主要是创业公司老板私人关系。每个融资对象的风险承受能力和诉求是不一样的，所以游戏规则也是不一样的，想拿一个地方的钱就要遵守一个地方的规矩，这点很重要，所以没有一套能打全场的融资思路，核心思路是在第一和第二个点的工作中发掘企业的亮点，比如发掘出来企业技术先进，有核心专利，有护城河，但是研发和市场推广高额的投入导致亏损，那么银行融资显然就不太合适，更多需要考虑股权融资。也可能发掘出企业技术没有领先同行业太多，但是盈利和客户稳定，规模比较大，那么股权和债权融资都可能考虑进去，在此基础上，如果发现企业净利率水平极高，不考虑负债率的情况下，那么最好选择的可能是债权融资，因为控股股东收益可以实现最大化等等。于此同时还要考虑融资的节奏问题，是一次性融资1000万，还是分几次融资共计1000万，要考虑融资计划匹配业务发展计划，这些都是财务伙伴有义务向创业公司老板讲清楚的地方。

　　到这里才会进入到内控体系建设，包括费用报销，采购制度，投资审批，项目立项等内容了。我认为一个合格的创业公司财务伙伴只有在完成第一个点，第二个点工作的基础上，才可以推进内控体系建设，原因很简单，只有彻底理解清楚企业业务特点，和未来预测后，才可能知道哪些内控体系是需要优先建设的，哪些可以缓一缓，打个比方，一个项目制的公司在业务高速发展期，最需要优先建立的是项目立项和事后绩效考核制度，这样可以对项目的投资和收益情况进行统计和复盘，从而发现优质的项目，再往一下步就可以思考为什么有些项目是优质的，有什么共性？然后可以将这样的经验数据传递给销售伙伴，在资源有限的情况的，未来优先投资具备某些特质的项目。换个角度，因为公司业务高速发展，所以业务人员频繁出差，可能连轴转，没有时间一张张报销单据来整理，如果用成熟规范企业的报销制度，单据要求，发票等等来卡住业务人员，会影响团队士气。因此这种的内控制度虽然也很重要，但是可以缓一缓建设，这就是财务管理的节奏问题。所以为什么有的外企和上市企业的财务人员去创业公司很不适应，主要在于思维方式的问题，刚加入创业公司，盲目的按照上市企业和外企的要求来建设内控体系，这是典型的纯财务思维，不够变通。因为这个能最直接看到问题，也很好量化和操作，但是最核心的第一个和第二个点的问题都解决，都没有搞清楚业务特点，比如在目前业务模式下，哪些费用是必须控制的，哪些费用是允许灰度存在的？哪些费用的总额需要控制的一定范围内？不搞清楚这一点，建设出来的内控体系极易变成控死体系。

　　创业公司能走到强调财务内控体系建设的阶段，基本上成功一半了，这个时候业务是稳定扩张的，盈利模式，成本结构，费用结构是清晰且相对稳定的，财务数据和业务数据是准确，及时的，可审计的。公司根据发展的目标不断引入不同诉求和资源的投资人，加速企业成长。这个时候作为创业公司的财务伙伴，需要将自己的身份加多一个定位，投资人的乙方，这里泛指一切外部投资人。及时将关键的财务数据，业务简报定期公开，向投资人解释和报告公司的经营情况等等，做好服务的角色。

　　所以做一名的创业公司财务伙伴在企业管理的方方面面都是需要参与的，以上还没有提及税务问题，历史遗留的财务问题等事项，这里已经不再单纯考验技术面了，与业务线有着方方面面交集，更多的时候是考虑对人性把握了。针对以上要求，来总结一下创业公司的财务伙伴到底需要具备哪些能力和素质。

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　　3. 具备融资能力，至少可以把公司业务和亮点和风险，结合关键的财务指标讲清楚，有资源更好

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　　5. 深入的理解行业，包括同行现有业务的特点，发展方向，关键的财务表现和预测表现。

　　以上这么多点，能落地多少，也要看缘分，毕竟每个创业公司老板诉求也是不一样的，这一点是要深刻理解的。说句题外话，新时代了，很多财务工作者都积极的在向业务靠拢，训练业务思维。但业财融合吧，就像爱情，双向奔赴才有意义。个人认为业务人员其实也有义务了解一些基本的财务逻辑，起码财务专业人员在讲道理的时候，业务是能听的懂，听的进去，不至于闹笑话。

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