自7月22日以来，A股市场反弹行情来势凶猛，特别是进入11月以来多头士气更是斗志昂扬。上证指数创40个月新高，深证综指创80个月新高，中小板综指和创业板综指则屡创历史新高。不少媒体声称，A股市场迎来了“红色浪潮”。

　　本刊一直强调，投资规划特别是股票投资，仅仅是综合理财规划的一个“构件”，绝不能因为市场暖流涌起而像某些专业人士所怂恿的“卖掉房子买股票”那样操作，而是要根据家庭的整体资产配置状况来分析。资本市场上涨是好事，但也不可能将所有资产押上去博取收益。何况目前的A股市场还是有泡沫嫌疑的。以创业板为例，其市盈率大概是70倍，美国的创业板纳斯达克市场的市盈率大概只有21倍，高估了2倍以上。

　　在资本市场上行，投资人开始有所冲动的时候，投资策略中能够考虑结构不失控的策略当属“固定投资比例策略”。该策略要求以市值计算，将投资在股票或者积极成长型基金的比例控制在一定范围内。此比例可取决于理财目标、资金可运用时间或者风险偏好。比如你的股票投资比例确定为总资产的30%。当股价上升，其他资产价格（如货币基金、债券资产等）不变，则股票市值所占比例会提高，此时应卖出部分股票，使股票资产市值比例降至30%。反之，当股市下行，相反要买入股票，使股票资产市值比例回升至30%。这个策略可以贯彻“低买高卖”的基准是基于事先设定的固定比例，而不是市场的市值高低，是典型的逆势操作。由于“羊群效应”，此策略执行起来很不容易。比如现在，市场要好了，你却让我卖出股票，是不是觉得很不舒服。在11月27日结束的由本刊主办的“第十届中国理财年会”上，有专家指出，在降息背景下，下阶段有可能是“股债双牛”。在这样的情况下，若你的固定收益资产比重较大，目前可能会要求你买入股票。

　　财务管理目标是一切财务活动的出发点和归宿，是评价企业理财活动是否合理的基本标准。财务管理目标又称理财目标，是指企业进行财务活动所要达到的根本目的，它决定着企业财务管理的基本方向。财务管理目标的作用可以概括为四个方面：（1）导向作用。（2）激励作用。（3）凝聚作用。（4）考核作用。随着市场经济体制的逐步完善，财务管理理论在不断地丰富和发展。其中财务管理的目标，也在不断推陈出新。到目前为止，先后出现了四种比较具有代表性的观点，分别是：利润最大化原则、股东财富最大化原则、企业价值最大化原则和企业资本可持续有效增值原则。

　　1.财务管理目标具有相对稳定性。随着宏观经济体制和企业经营方式的变化，随着人们认识的发展和深化，财务管理目标也可能发生变化。但是，宏观经济体制和企业经营方式的变化是渐进的，只有发展到一定阶段以后才会产生质变；人们的认识在达到一个新的高度以后，也需要有一个达成共识、为人所普遍接受的过程。因此，财务管理目标作为人们对客观规律性的一种概括，总的说来是相对稳定的。

　　2.财务管理目标具有可操作性。财务管理目标是实行财务目标管理的前提，它要能够起到组织动员的作用，要能够据以制定经济指标并进行分解，实现职工的自我控制，进行科学的绩效考评，这样，财务管理目标就必须具有可操作性。具体说来包括：可以计量，可以追溯，可以控制。

　　3.财务管理目标具有层次性。财务管理目标是企业财务管理这个系统顺利运行的前提条件，同时它本身也是一个系统。各种各样的理财目标构成了一个网络，这个网络反映着各个目标之间的内在联系。财务管理目标其所以有层次性，是由企业财务管理内容和方法的多样性以及它们相互关系上的层次性决定的。

　　1.上市集团公司财务管理的工作重点。依据上述财务管理的定位、基本策略，上市集团公司财务管理应着重做好以下工作：一是加强财务基础管理工作，尽快建立符合市场经济要求和上市集团公司特点的财务管理体系，并着手做好同国际财务管理接轨的准备工作。二是强化资金的统一调度，加强资金运作的全过程管理。在资金筹集上，积极争取政府财政资金支持；向国内外市场直接、间接融资；在资金使用上，坚持“安全性、流动性、效益性”原则，量人为出，长短结合，科学筹划，千方百计降低融资成本、运营成本和管理成本，提高资金使用效益。三是采取有效措施，防范和化解财务风险，积极调整负债结构，完善负债管理办法，使公司长、中、短期债务与公司资产结构、偿还能力相适应，做到举债有度，科学管理，按期偿还；全面推行债权风险管理制度，落实逾期贷款清理责任制 等。四是高度重视改善公司财务状况，保证足够现金流，以满足还本付息和业务拓展的需要；努力减少投资损失和呆坏账；加强成本管理，降低财务费用；优化资产结构，提高流动资产比重。五是加强税赋管理，做好税收筹划，合理赋税。

　　2.上市集团公司财务管理的基本策略。在新世纪，上市集团公司以资本为纽带实施战略性控股管理，这种管理模式要求有发展型的财务管理与其相适应。而发展型的财务管理必须在与管理上市集团公司发展总体战略紧密联系的原则下实施。它应具有全面性、长期性、简洁性的特征，其核心是明确公司财务的基本方向和思路，充分利用优质的可持续发展的公司资源，在投资结构上以股权投资、债券投资为主，其他投资、短期投资为辅的策略；在投资管理上实施股权管理为主，债权管理为辅的策略；在增值方式上实施以股权交易增值为主，公司分红为辅的策略，以此提高上市集团公司财务状况的质量，适应未来环境不断变化的能力。因此，它不仅要有科学精细的日常管理，更要有高瞻远瞩的战略眼光，使得上市集团公司在资本流动中求得发展。

　　作为企业赖以运行的经济环境的一个最直接部分，治理结构确定了企业的目标，并提供了实现目标和监督运营的手段。企业财务管理目标服务于企业的目标，当然也是由治理结构确定。财务管理目标制约着财务运行的基本方向，如果看不到公司治理结构的发展变化，不能适时调整公司财务管理的目标，财务运行机制就不可能合理，进而影响公司治理的效率。在股东至上的公司治理逻辑下，财务管理的目标就是要通过财务上的合理经营为股东带来最大化的财富。也就是说，企业财务管理的目标是股东财富最大化。在股份经济条件下，股东财富由其所拥有的股票数量和股票市场价格两方面因素决定，在股票数量一定、股票价格达到最高时，股东财富也达到最大，从而股东财富最大化又演变为股票价格最大化。

　　股东财富最大化的财务管理目标，与20世纪50年代以前在西方根深蒂固的利润最大化的财务管理目标相比，由于它考虑了不确定性、时间价值和股东资金的成 本，无疑更为科学和合理，有其积极的内涵。第一，对于额外的风险，要求有更高的预期收益补偿，忽略风险的差别将会导致错误的决策；第二，对于相同的投资报酬，现金流入越早其价值越大，忽略现金流入时间的差别将会导致错误的决策；第三，当公司可以通过一项新的投资提高盈利水平时，如果公司的股东用同样的资金在另一项风险相同的投资中可以获得更高的收益率，那么只要从股东的利益出发，公司的经营者就会投资于收益更高的项目。可见，股东财富最大化与利润最大化相比，优点甚为明显：综合地考虑了风险因素，因为风险的高低会对股票价格产生重要影响；在一定程度上克服企业在追求利润上的短期行为，因为不仅目前的利润会影响公司股票价格，预期未来的利润对企业股票价格也会产生重要影响；不仅要提高公司利润，还要权衡股东资金的机会成本，不能因忽视相对比较而损害了股东的利益。可见，由股东至上的治理逻辑所决定，股东财富最大化的 财务管理目标只强调股东的利益，而对其他利益相关者的利益重视不够。随着公司治理结构的创新，共同治理的治理逻辑则强调现代企业只有通过为利益相关者服务 才能获得可持续发展，从而使企业价值最大化成了企业财务管理的目标。

　　在共同治理的逻辑下，财务管理的目标就是要通过财务上的合理经营，使企业总价值达到最大。这一目标考虑了利益相关者的合法权益，注重企业的可持续发展或长期稳定发展。由于企业价值的大小可以用企业持续经营期间预期报酬（或自由现金流量）的折现值之和来表示，而折现率又与企业风险相适应，因而只有在风险和报酬实现较好的均衡时企业价值才能达到最大。与股东财富最大化的财务管理目标相比，企业价值最大化同样充分考虑了不确定性和时间价值，强调风险与报酬的均衡，并将风险限制在企业可以承受的范围之内，而且它还有着更为丰富的内涵。第一，营造企业与股东之间的协调关系，努力培养安定性股东；第二，创造和谐的工作环境，关心职工利益，培养职工的认同感；第三，加强与债权人联系，重大财务决策邀请债权人参与，培养可靠的资金供应者；第四，关心政府政策的变化并严格执行，努力争取参与政府制定政策的有关活动。 此外，还要重视客户利益，以提升市场占有率，讲求信誉，以维护企业形象等。显然，从经营者理财来说，以上利益相关者都能对企业财务管理产生影响：股东大会或董事会通过表决决定企业重大的财务决策，董事会直接任免企业经理甚至财务经理；债权人要求企业保持良好的资金结构和适当的偿债能力，以及按合约规定的用途使用资金；职工是企业财富的创造者，提供人力资本必然要求合理的报酬；政府为企业提供了公共服务，也要通过税收分享收益。正是各利益相关者的共同参与，构成了企业的利益制衡机制，如果试图通过损害一方利益而使另一方获利，结果就会导致矛盾冲突，出现诸如股东抛售股票、债权人拒绝贷款、职工怠工、政府罚税等不利现象，从而影响企业的可持续发展，最终损害了企业的价值。

　　在企业的战略财务管理中，财务核心竞争力是战略焦点，它是提升企业财务竞争力，保持企业财务甚至整个企业持续竞争优势不可或缺的企业能力。股权分置改革后，产权清晰的资本市场平台、公司治理的共同利益基础以及证券市场资本配置功能的正常发挥必将使财务管理的目标从“控股股东利益最大化”转变为“公司价值最大化”。具体来说，将关注到以下几个方面：第一，关注股价，维持股价，提升公司股价预期；第二，完善资本运营机制，进行有效资本运作；第三，把可持续发展观引入公司的财务政策中。要实现长期稳定的发展，公司必须根据股改后的经济环境正确选择股利政策，使投资、筹资和股利政策相互协调配套，以减少股票投资的风险。

　　[1]赵建勇.公司治理结构与财务管理目标[J].水利科技与经济，2005，(3).

　　[2]安红英.从公司治理结构透视财务管理目标[J].内蒙古煤炭经济，2008，(2).

　　[3]贲友红.论财务管理目标与公司治理结构[J].滁州职业技术学院学报，2004，(2).

　　[4]于茗.从公司治理结构透视财务管理目标[J].合作经济与科技，2007，(22).

　　[5]顾新连.国际公司治理结构和财务管理目标现状[J].山西财税，2006，(3).

　　[6]杨今惠.从公司治理结构透视财务管理目标[J].产业与科技论坛，2006，(10).

　　全球范围内的通胀预期高企，利率徘徊于历史新低，已经有3/4的英国私人理财经理在过去12个月内将越来越多的客户资金投入股票市场。然而，面对日益增长的地缘政治和经济不确定性，再加上英国金融服务管理局（FSA）有关客户端持股适用性的新规则，许多理财经理正逐步回归更富策略性的多元化投资策略。

　　2011年向《金融时报》公布投资组合模型的41家机构中，有30家较之去年增加了股票配置。波士顿咨询公司（BCG）于5月底的《2011年全球财富报告》显示，自2008年底，投入股市的私人财富平均份额从29%上升到了35%。

　　截至2011年4月的一年中，以富时环球指数（FTSE All-World Index）为标准，全球股市上涨9.2%。股票持有率的增加使得客户的投资组合分享了这一上涨，许多组合的收益甚至超过了全球股市的涨幅。均衡投资组合过去12个月平均收益率为11.6%，而资本增长组合的收益率为14%。

　　但在不久前,金融服务管理局的报告显示，受访的16位英国理财经理中，有14位管理的现有投资组合构成了“损害客户利益的高或中高风险”。事实上，在警告发出之前，已经有一些理财经理对于过度依赖股市以及和股市挂钩的产品表示不安。

　　PSigma投资管理公司的首席投资官汤姆・贝克特（Tom Becket）解释道：“过去一年，许多理财经理将股票再度列为默认资产类别。许多固定利率理财产品的收益率低得让投资者望而却步，现金投资的回报微乎其微，对冲基金尚未从2008年金融危机中恢复过来，加之大宗商品价格高企的预期，种种迹象令投资者开始认为在现阶段，股票投资价值极高。事实上，最近的行业分析显示，理财经理过度调高了股票配置比重。”

　　顾资（Coutts）投资策略主管阿兰・辛金斯（Alan Higgins）预计资金将持续从与现金挂钩的资产流向长期投资组合，但他强调，即使其他资产类别都不具备吸引力，股票的配置比重也应当反映客户的风险倾向。

　　加拿大皇家银行（RBC）财富管理部门认为，尽管相对其他资产股票仍具吸引力，但其投资风险也明显增加。其投资主管翠西・米特（Tracy Maeter）认为：“从历史角度来观察，股票投资相较于债券具有显著价值。尽管本世纪前10年股票投资的低回报让许多投资者难以释怀，但我们的观点是，这正提供了绝佳的投资机会。” 即便如此，较之年初，RBC还是相应调低了股票投资的比例。

　　有一个基本信息要传达给有意投资股票的人：不要理会进场的时 机，买入股票做长期投资。这是个简单、有效的投资策略，能在长期 带来不错的回报。除了它之外，本文将介绍另两个投资策略，协助投 资者在储蓄和股票投资间分配资金。

　　买入后，长期持有是最简单的。采用这个策略的投资者，在买入 股票后把它搁置一旁。举例说，你有100元，把60元储蓄起来，其余 用来买股票。不管股市起还是落，你都不会买入更多的股票，或是卖 掉股票把钱存起来。

　　如果你紧随这个策略，财富贬值的可能性不高，因为你始终会有 60元的储蓄，而40元的股票投资又有增值的潜能。

　　而长远来说，股票能比储蓄带来更高的回报，因此许多基金经理 建议投资者把较高比例的财富长期投资于股票。

　　另一个较常用的策略是“固定结构”，投资者把投资于股票的资 金维持在固定百分比。举个简单的例子说，你原本把60元当作储蓄， 40元买股票。如果股市跌了两成，原来的投资贬值到32元，总财富也 减到92元；储蓄和股票投资的比例因此变成65%和35%。

　　为了维持原来的比例，你把一部分储蓄用来买更多股票。这个投 资策略让你在股价跌时买入，升高时卖出，简单的说是“低买高卖”。

　　“固定结构策略”可能是最好的投资策略，但在某种情况下，买 入后长期持有会更好。举例说，股市起起落落时，后者会较适用；当 你认为它正处于长期升势，“固定结构策略”并不是个好的策略。股 市若处在平平但又不时会起落的阶段时，它会是个有用的策略；跌时 你多买进，趁回升时卖掉套利。这个策略让投资者在股市走势不明朗 时，趁起落赚利。

　　第三个策略是固定比例策略。采用这个策略的投资者，会根据他 愿意承担的风险的倍数，维持在股市的投资。计算方程式如下：

　　举例说，投资者有100元的资金，准备把60元储蓄供退休后用， 这笔数目便是他不愿承担风险的财富。

　　假设m是2，那么这名投资者将把80元用来投资（2x（100-60）） ，其余20元则存起来。

　　如果股市下滑10%，他在股市的投资会减至72元，而拥有的财富 总额也减至92元。根据方程式计算，股票投资应减至64元（2x（ 92-60）），他因此须卖掉值8元的股票转做储蓄。

　　总的来说，采用这个策略的话，股市跌时你卖，股市升时你买。 它与传统的“低买高卖”策略背道而驰，较适合在股市逐渐形成一个 长期走势时使用。同时，如果投资者的总财富跌至不愿承担风险的财 富水平时，他将把所有钱存起来，控制了跌幅。

　　这个投资策略迫使投资者在股市下滑时离场，在一定程度上保护 他们的资金。而“固定结构策略”适合在股市波动时使用。不过，由 于它建议投资者在股市下跌时买进，不能保障他们的财富。

　　投资者一般上不知道股市正处于什么状态，因此属于两者之间的 买入后持有策略看来是最合用和简单的，交易成本也最低。

　　私人银行业务是国际活跃银行的核心业务，是其重要利润来源。国际活跃银行私人银行业务发展较为成熟，总结其成功模式和发展经验，对我国银行业私人银行业务开展具有重要意义。

　　瑞士银行集团（UBS）私人银行是全球资产规模最大的私人银行，同时也是传统私人银行业务模式的代表。经过近150年的发展，瑞银集团私人银行已逐步形成世界领先的运作模式，创造了比标准的零售和消费金融产品更有吸引力的收益，为瑞银集团带来了丰厚利润。

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　　第一，差异化的财富管理战略。瑞银集团财富管理战略（图1）专注于在选定领域内以超过平均水平的增长，确保全球领先的地位。与花旗银行、汇丰银行等现代化国际知名的商业银行不同，以投资银行业务经营为基础的瑞银集团，并未“指望”成为“国际金融超市”，而是将私人财富管理业务作为其理财业务发展的核心，目标客户群定位于全球的高端客户和富裕人群。瑞银集团财富管理的基本战略是以客户为中心，真正理解客户，给现存客户以高度的满足感，让客户获得最好的体验，并立足于在成熟的市场中谋求效率、在增长中的市场谋求成长、有选择性地选取启动项目。

　　第二，One Firm 财富管理模式。与通过建立各自为政的业务单元来发展财富管理的方式不同，瑞银集团的财富管理模式采用“整个企业（One Firm）”模式（图2），即将整个集团整合为财富管理、投资银行、资产管理三大业务线，并集中统一中后台支持，整合的业务模式要比各自为政的业务单元更能创造价值。通过One Firm模式，客户无论在伦敦，还是纽约，无论背后是哪个部门支撑其需要的服务，客户都能及时、高效、快捷地获得“整齐划一”的服务。

　　成功地在财富管理部门与集团其他部门之间搭建起良好的内部伙伴关系，通过客户介绍、产品交换、业务配送服务实现跨区销售，撬动和放大智力资本，促使私人银行业务优势得到巩固和发展，大幅度提高瑞银集团的收入。例如，投资银行和资产管理帮助瑞银成功地获取了财富管理客户对结构金融产品和替资产品的需求信息，2004年，私人客户投资于替资和结构产品的资产从250亿瑞士法郎增加到了910亿瑞士法郎，增长2.64倍。

　　足以支撑瑞银在新的地域开展业务，使瑞银从证券经纪商快速向无可匹敌的财富管理人转变。例如，瑞银集团在瑞士商业银行业务单元中形成的可靠的借贷实践和国库券业务得到了广泛的推广，2003年在犹他州成立的UBS Bank USA（瑞银美国分部），业务发展极为迅速，成为美国前50家大银行中的一员。

　　在对客户升降级管理方面，不涉及财富管理部门与其他部门的利益冲突。瑞银注重客户感受，建立了相应的制度保障，特殊情况下由高层介入完成客户升降级的平滑过渡。例如，当零售银行的客户符合私人银行客户标准时，零售银行会主动将客户推荐给私人银行部，而当客户不再满足私人银行业务标准时，则由私人银行介绍给零售银行，在私人银行和零售银行间没有利益的再分配。对客户而言，升级意味着可以得到更专业、更个性化的服务，降级意味着从高端客户群中的低端客户成为低端客户群中的高端客户，受关注程度发生改变。

　　帮助消除了大量冗余的基础设施、服务、管理和控制。一个成功的例证就是瑞银集团的中心型国库券流程，确保瑞银集团内部的现金流在通过一个出口进入货币市场之前，能够集中在一起获取利润。

　　第三，专业的财富管理精英团队。瑞银集团私人银行通过专家顾问间的相互协作，为客户量身定制投资方案，进而实现风险与收益平衡的个性化投资分配。瑞银集团私人银行客户服务团队可分为客户经理团队、财富经理团队、专家团队三个层面（图3）。

　　第一个层面，客户经理团队由客户经理主管、客户经理和客户经理助理组成，主要负责私人银行客户的日常维护，客户经理需具备良好的专业教育背景、丰富的客户资源及相关从业经验等，KPI（关键业绩指标）考核指标主要为客户净新增及收入贡献、客户满意度。客户经理收入包括基础工资和绩效工资两部分，其中绩效工资占比过半。

　　第二个层面，财富经理团队负责配合客户经理为客户提供高效、专业的财富管理解决方案，要求财富经理具备投资、金融等专业教育背景及相关执业资格，如国际注册金融分析师（CFA）等，KPI考核指标包括客户经理工作支持度（如见客户次数、参加客户沙龙次数等）、客户经理满意度、解决方案被采纳程度等。

　　第三个层面，专家团队主要为客户经理团队和财富经理团队提供及时的专业支持，该团队的财富专家在税务、遗产、艺术品收藏等非金融方面具有一定的造诣，有较高的知名度，多采取外聘方式。

　　第四，客户细分基础上的优质客户关系管理。优质的客户关系是私人银行业务的关键价值驱动因素。优质的客户关系管理使瑞银成功地保留了客户，瑞士境内的财富管理客户中，90%的主要客户关系保留在瑞银集团超过10年。更具价值的是，通过客户经理从现有客户那里获得推荐，成为瑞银获得财富管理客户的主要渠道，达到新增客户的37%，且远比从其他渠道获得客户的成本低，如图4所示。

　　首先，根据客户层次匹配对应的客户经理。瑞银集团对不同资产标准的客户进行了严格界定，资产金额在50万～200万瑞士法郎之间的为核心富裕客户，资产金额在200万～5000万瑞士法郎之间的为高净值客户，资产金额在5000万瑞士法郎以上的是关键客户。并根据客户层次匹配对应的客户经理，便于客户经理掌握该层次客户的共性，顺利开展日常业务维护。

　　其次，充分发挥客户经理的纽带作用，加强与客户和专家团队的沟通。瑞银集团专门设立四步工作流程并在全球统一执行：第一，了解客户需求，分析客户特征；第二，甄选最好的产品，设计出符合客户自身特点的投资方案；第三，与客户达成共识，确定最优投资策略；第四，投资人实际运作，及时向客户反馈信息及检测实施效果。通过执行该流程，客户经理可就客户需求及时与各领域的专家团队进行沟通，将专家意见及时准确地反馈给客户，最大程度地尊重客户的感受。

　　最后，重视服务细节，提高服务品质。瑞银集团设置了统一的私人银行服务标准，使得客户在世界各地都能享受到规范统一的高品质服务。如根据客户偏好不同设计风格各异的会议室，并配备专业设备方便客户沟通及决策。

　　第五，个性化的财富管理产品体系。瑞银为了向私人银行客户提供种类更多的产品与服务（图5），采取了“开放产品模式”，其产品既可以来自于集团内部各部门，又可以来自于第三方供应商。瑞银财富管理产品体系涵盖了投资、资产组合管理、财务规划、全球资产托管、不动产咨询管理、关键俱乐部、艺术品投资等服务，通过个性化的方案设计帮助客户实现财富积累、保护和转移全过程。

　　在丰富的财富管理产品体系基础上，瑞银建立了更加模块化的投资平台（图6），根据不同客户的财富水平进行管理，以人性化的尺度细分客户、细分产品供给。

　　私人银行业务始终是花旗的核心业务和特色业务。金融危机期间，私人银行业务是花旗的一股稳定力量，在一定程度上发挥了分散风险的作用，业绩表现远远优于非私人银行业务，在市场状况最差的时候仍然实现了一定程度的盈利。2008年末，花旗私人银行利润为17.52亿美元，较2007年下降42.52%，而非私人银行利润-548.1亿美元，较2007年下降2312.25%。2010年花旗私人银行利润为20.04亿美元，与2009年基本持平，占集团总利润约20%。

　　2001年以来，花旗集团私人银行组织体系变迁（图7）及私人银行业务发展脉络如下：

　　2001年，原花旗银行私人银行正式更名为花旗集团私人银行，成为世界上最大的私人银行之一。花旗通过遍布30多个国家的近470名私人银行家和290名产品专家向客户提供个性化财富管理服务，包括来自资产管理群组的资产组合管理和投资建议服务、来自全球公司与投资银行群组的结构借贷及银行产品服务、来自于美邦的全套投资建议。

　　2004年，花旗成立全球财富管理部，全球财富管理部由美邦全球股票研究部、美邦全球私人客户集团和花旗集团私人银行三个具体部门组成，并拥有大量的顶级全球财富管理经理。该部门向客户提供使用花旗集团全球产品和服务的渠道，同时保持产品的开放式架构，充分发挥花旗集团的整体力量与资源，推出全面的投资组合管理、投资顾问服务和一系列结构性贷款及银行服务。

　　2005年，花旗集团宣布出售大部分资产管理业务，用以交换Legg Mason的私人客户经纪业务，由此获得了一支1400人的咨询顾问队伍，包括500名私人银行家，使其在美林之后拥有世界上最强大的咨询顾问力量。这一交易从根本上改变了花旗的游戏规则，就是致力于为客户解决问题，并寻找市场上的最佳解决方案，而不再从事向客户推销产品的业务。

　　2009年，花旗集团宣布重大重组计划，依照“好银行、坏银行”发展战略，把集团拆分为花旗公司（Citicorp）和花旗控股（Citi Holdings）两家公司，并计划最终将非核心业务全部剥离出去，将业务范围收缩至两个领域――大型公司客户的批发银行业务以及面向全球选定市场客户的零售银行业务。花旗公司将主营遍布全球的优势商业银行服务，也即花旗今后发展的核心业务，其中为高端个人客户服务的私人银行是其四大核心业务之一。

　　第一，花旗集团对财富管理行业转变的判断。花旗集团对财富管理行业的变化进行了全面准确的分析判断：财富管理行业的战略重点已经从重在自身产品服务的提供和销售，转向强调信任的顾问角色，并提供更宽泛的增值性解决方案。标准化产品和服务在内部产生出来，非传统投资、构造型产品、咨询服务等则可能从第三方获得BWIN体育官网app下载，开放式产品结构将是未来趋势。如图8所示。

　　第二，花旗集团私人银行发展战略。花旗集团在对财富管理行业变化的具体分析判断基础上，立足于整个集团的资源和能力，提出了私人银行发展战略，如图9所示。

　　第三，花旗私人银行服务模式与关键指标。如图10所示，花旗私人银行趋向于发展以团队为基础的客户服务方式，客户经理是由产品和其他方面的专家所组成的专业团队的一部分，且尽量从整个机构调配恰当的专业知识与资源，更专注于面向客户的活动。以团队为基础的客户覆盖模式，能够更为有效地利用集团其他部分的资源，有助于客户关系的制度化，减少银行对单个客户经理的依赖程度。成功的私人银行家都保有持续性的客户关系，而不是仅在客户获得阶段或出现问题的时候才与客户联系。

　　花旗集团私人银行数据（2004年）显示：每个客户经理管理的平均客户数目为47个，而每个客户平均代管理的资产规模达到710万美元，每个高端客户的平均收入达到7.06万美元。每个客户经理平均由7名支持性员工支持，在支持性员工中，专家和行政管理人员的数量大致相等。为了更好地在全球范围内发展私人银行业务，实行激励计划来分配销售目标，利用利润百分比作为提升销售量的激励工具，将员工的收入与业绩挂钩，采取“基本工资+奖金”模式，私人银行家薪酬总额占私人银行收入的6%。

　　第四，花旗私人银行市场竞争策略。花旗在私人银行业务市场上，最先采取的是“差异化策略”，坚持高品质的服务，产品价格较同业为高，但随着市场竞争的渐趋激烈，银行获利空间日益减小，这就使得花旗开始转变其市场策略，通过银行再造、启用网络银行等措施降低成本，通过购并发挥规模经济的优势，即采用“成本领导策略”。现在花旗的发展策略已经转变为“集中化策略”，即在选定的目标市场上，以高效率的组织流程，实施并购和联盟，较以往为低的产品价格提供有别于其他竞争者的优质金融服务。如图11所示。

　　细分市场。花旗银行对目标客户进行了广泛的调研，通过审视自身条件和资源，将重点目标客户群锁定在富裕且高价值的客户。例如，在新兴市场锁定的客户群为富裕阶层、高价值且年轻勇于尝试新的服务方式的客户，利用他们年轻、正在积累财富、愿意尝试新科技、愿意使用信用额度的特征，以扩展市场。花旗银行建立了客户数据库管理系统――Citibase，其中包括客户的详细分类和潜在客户的名单、地址及其他重要信息。

　　流程再造。花旗银行“以客户为中心”来整合业务部门，重组生产流程，从而节约成本，使生产、销售金融产品的过程更为流畅。花旗银行的流程再造主要是围绕两大原则进行。一是资源共享、人员整合。如消费金融部门和私人银行部门进行部门整合、员工轮岗之后，消费金融业务和私人银行业务两部门的营业收入与毛利率均有明显的改善：全球消费金融的毛收入由57亿美元增至60亿美元，毛利率由28%提高到了29%，资产收益率（ROA）由0.87%提高至0.89%；私人银行毛收入由9.29亿美元增加到11亿美元，毛利率由33%提高到35%，ROA由1.67%提高至2.06%。二是集中作业。花旗银行利用先进的数字化科技来处理全球事务，通过一些全球性的区域处理中心来处理标准化的程序，有效地降低传输过程中的失误，减少重复投资，并以标准化、集中化的方式大幅度降低成本，有效弥补了花旗银行产品价格比同业贵的市场竞争弱势。

　　并购联盟。花旗银行的目标是成为可以一次提供存贷、投资、资产管理与保险服务给个人客户的“one-stop-shop”。而联盟策略可以以更小的成本、更快的速度占领新的市场，可以快速地实现自身不具有的优势。因此，花旗银行经常采取并购或是联盟的方式，与其他金融机构或相关公司合作共同开发市场。并购或联盟的步骤首先是确定目的，一般以分享资源、快速进入或扩大市场为目标。然后选择合适的联盟对象，选择在目标领域比较专业、比较成熟的企业，或者是和自身有着互补、不重叠的资源优势的企业。最后选择联盟制度，花旗银行会根据联盟对象是否与自身的核心业务紧密联系等标准，判断采用何种联盟制度――策略联盟还是并购。

　　瑞银、花旗高层从战略、组织架构和资源配置方面高度重视私人银行业务，成立独立的私人银行机构，并想方设法使其他业务部门支持私人银行业务发展，寻求以统一的方式来组织和进行全球业务，取得了在成本和收入方面的协同效应。国际活跃银行发展私人银行业务的经验带给我国银行业如下启示。

　　第一，建立有效的客户推荐与业务协同模式。私人银行客户有分布广泛、需求复杂多样、服务层次要求高、人文金融色彩浓等特点，决定了私人银行在组织体系的构建上，必须是一个整体的金融服务提供商而非单一的产品销售部门。能否在集团内部建立有效的客户推荐与业务协同系统，包括激励机制和跨越不同行业的核心业绩指标等体系，是私人银行独立运作成功的关键。经过多年的探索，瑞银、花旗形成了一套能够平衡各方利益关系、相对合理的私人银行同集团其它业务模块的合作模式。例如，汇丰个人理财客户群和工商业务客户群向私人银行转移客户，环球银行和资本市场部向私人银行提品。私人银行与其他业务模块的协同扩展了客户群，增强了产品供应能力，提高了整体盈利能力。

　　第二，采用综合细分标准对客户进行多维度细分。客户细分在建立客户忠诚度、识别潜在客户、判断提品服务的方面发挥着重要作用。通过对客户进行多维度细分，私人银行能够向不同的客户提供个性化量身定制的产品和服务，从而使客户需求得到更为有效的满足，同时还可以通过市场细分发现潜在的客户群体。瑞银、花旗一般采用综合细分标准，除了考虑客户的财富水平和财富来源之外，往往还结合了客户具体的生活方式，综合职业、财富来源、生命阶段和风险偏好等因素将客户细分为企业家、职业经理人、专业人士、文体明星人士、财富继承者等，并针对目标客户群确定准确的价值定位。

　　第三，通过“开放式产品架构”形成丰富的产品体系。私人银行的核心业务是财富管理，而财富管理集合了从传统的信托、基金到结构性产品、对冲基金和私人股权等多方面的内容。因此，瑞银、花旗通过构建开放式产品架构，向私人银行客户提供机构内部和外部的全方位产品和服务，一方面，从集团内部的其他机构获取产品和服务，在成本、收入及客户认可度方面取得协同效应；另一方面，从客户需求及分散投资风险出发，从外部采购产品和服务，使客户享受到更多专业机构提供的投资产品及服务，享受到每种资产类别的顶级供应商提供的产品服务。例如，花旗为高净值客户提供量身定做的投资基金管理、信托服务、结构性贷款等顶级财富管理产品，以及独特的家庭咨询、艺术品咨询和谈判与融资服务，这些特别服务使花旗成为全球领先的私人咨询顾问。

　　第四，规范咨询流程，设计并实施个性化解决方案。个性化解决方案的设计依赖于私人银行从业人员的专业素质和客户服务流程的规范化运作。瑞银、花旗都拥有大量顶级的专业理财师，这些理财师在投资产品的运作模式、财富分析、风险防范、统筹规划等专业技能上下苦功，扮演“客户信任的顾问角色”，能够站在客户的立场上为客户出谋划策，而不是单纯地推销银行自身的产品。从服务流程的规范化运作看，两大银行都设计了结构清晰的咨询流程，帮助客户在每一步骤实现资产增值，让客户有一种始终如一、内容广泛的咨询体验。咨询流程包括理财顾问投入时间深入剖析和把握客户需求、为客户设计出符合其自身特点的投资方案、与客户就投资方案的内容达成一致、向客户提供内容翔实的投资监控情况和评估四个步骤。

　　企业财务战略目标的选择至关重要，一是它决定着一个企业的发展，制约着企业管理层的决策行为、业绩考评以及下属员工的工作方向；二是影响着整个社会的资源配置的方向与成效。财务战略目标既是企业发展战略目标的子目标之一，又是企业财务管理目标的子目标之一。财务管理目标有很多，但最主要包括利润最大化、股东价值最大化和经济增加值最大化等等。

　　利润最大化是传统财务管理的主要目标之一。企业是盈利性经济组织，利润是企业一定时期内创造的价值与成果，是企业经营业绩的综合反映，利润的多少在一定程度上与企业对资源的配置与利用水平和对社会的贡献成正相关关系。但是，把“利润最大化”作为财务管理的目标同时也存在明显的缺陷：第一，未考虑利润取得的时间与资金的时间价值；第二，未考虑实现的利润与投入的资本金之间的关系；第三，片面追求利润可能会造成企业追求短期利益，忽视长远发展；第四，未考虑企业与债务人、债权人、股东及其利益相关者之间的关系。尤其应引起重视的是，企业片面强调利润最大化，最容易导致企业短期行为，从而导致战略失败，使企业输在了起跑线上。

　　股东财富最大化目标既考虑了货币的时间价值，也考虑了风险因素，它是根据投资者要求的必要报酬率对未来一定时期内归属于股东权益的现金流量来进行贴现的，这样有利于决策管理层有效的筹措资金来达到资源的优化配置，合理的选择投资方案、安排长短期战略规划，在一定程度上保证了企业的可持续发展并克服了企业片面追求利润的短期行为。但该目标也存在固有的缺点：第一，由于非上市公司的股东财富难以衡量，所以其应用范围受到限制；第二，过分的强调股东的利益，而忽视其他利益相关者应享有的权益；第三，由于影响股票价格因素很多，因此具有很大的不确定性和波动性。

　　现代企业财务战略管理要求企业将价值管理融入其管理理念，建立以EVA为核心的财务战略管理体系。价值管理作为一个综合性的管理工具，应在企业文化、战略规划和激励机制的共同作用下，在企业全体员工同推动价值创造的观念。经济增加值最大化目标可以满足价值管理的要求，同时避免了利润最大化与股东财富最大化的诸多缺点，有助于实现企业价值和股东财富的最大化。

　　经济增加值（Economic Value Added，简称EVA）是由美国学者Stewart提出，并由著名的思腾思特咨询公司（Stern Stewart& Co.）推出的以经济增加值理念为基础的决策机制、激励报酬制度及财务管理系统。它的基本理念是，企业税后净经营利润扣除经营资本成本（债务成本和股本成本）后的余额，它较为客观地反映了企业使用全部投入资本为股东创造超额回报的能力，克服了传统的绩效考核指标不能准确反映企业为股东创造的价值的弊端。

　　经济增加值（EVA）是企业投资资本收益超过加权平均资本成本部分的价值，或者企业未来现金流量以加权平均资本成本率折现后的现值大于零的部分。它与传统的激励机制相比有如下优越性：第一，有利于克服经营者行为短期化。这是因为从理论上讲，EVA扣除了资本成本，后者是一种预期成本、未来成本，它考虑了资金时间价值和风险因素，这就必然有利于经营者行为长期化。第二，有利于加强监督力度，减少做假账的可能性。一方面，对财务报表的调整过程本身就是进一步加强审计和监督的过程，从中便于再次发现问题杜绝假帐。另一方面，合理调整目的之一在于为经营者提供更有用的决策信息扩考评目标已不再是会计利润，而是EVA，虚瞒伪报的必要性随之下降。正如开发研制费用的调整并非不利于经营者。第三，强化风险承担意识，有利于经营者目标与所有者目标趋于一致。让经营者成为所有者的一部分，两者目标才能趋于一致。EVA奖励方式给我国上市公司的股权改革留下了巨大的想象空间。

　　经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率

　　税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）

　　调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程

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　　在传统的考核机制下，尽管大部分企业表面上处于盈利或者是高盈利的状态，但仔细考量之后会发现，部分企业的投资项目所得的利润小于甚至远远小于其资本成本，从本质上讲，这是在损害和侵占股东的财富。而EVA指标的考核，纠正了这种认识上的偏差，让我们意识到企业在运用资本时，必须要为资本付费，要考虑包括股本在内的所有资本成本。

　　一、国资委给出的计算公式与传统的EVA计算公式之间的重大区别之一在于，将研究开发费用计入到税后净营业利润，这一改变充分体现出国家重视和鼓励企业加大研发投入，促进自主创新和产业政策调整升级。充分发挥中央企业研发投入在促进经济增长方式转变中的积极作用，既要高度重视投入总量的增加，同时更要重视调整投入结构，优化投入配置，提高投入的使用效益。

　　从投资拉动到创新驱动，研发投入是个有力的杠杆。在国际经济一体化的大背景下，企业全面提升自己的竞争实力刻不容缓。无论是传统产业，还是新兴产业，都需要通过技术创新、产业结构升级和商业模式的改变来提升国际竞争力。这种结构性的调整，则要依靠可持续的技术创新与创新成果转换，在向创新型经济转型的时期，以研发投入指标的设定加快实现“创新驱动”，将发挥积极的推动作用。据统计，中央企业的研发投入占经营收入的比重大约是1%～2%，日本大约是5%，而美国是10%左右。国资委的这一项政策实际是在考核时将企业的研发投入资本化，鼓励央企通过研发换代升级。

　　二、EVA要求对非经常性或非主营业务形成的收益可以扣除50%，这就会引导企业大力发展主营业务，将有限的资源投入主营业务，使企业加大研发投入、追求高附加值产品，专注主业创新商业模式，改善与整合产业链。

　　此项指标体现了国资委对中央企业的要求：不仅要做大，更重要的是做强。必须突出主业，做强主业。同时也有效的避免了企业因某种原因，人为的操控EVA指标的数值。

　　三、国资委在考核细则别指出：在建工程是指企业财务报表中的符合主业规定的“在建工程”。符合主业的在建工程不计入资本成本，即将在建工程从计算资本成本的资本占用中剔除，这从另一方面突出体现了国资委鼓励可持续发展投入和做大做强主业的理念。

　　四、国资委统一规定中央企业资本成本率原则上定为5.5%，由于EVA要求计算包含股东权益资本成本在内的全部资本成本，这将对企业的战略制定、融资并购产生深远的影响。因为，企业运作的一切环节，需要考虑资本成本因素，即需要衡量战略规划下及并购整合下的预期收益是否能超过资本成本，以资本成本为判别标准的经营活动能否产生超额的收益；或者，是否需要对低收益业务、低回报资产进行外包或处置等等。

　　一、EVA能有效地改善企业投资决策。中央企业是由国家直接投资，过去错误的观点普遍认为，权益资本是一种免费的资本，可以无偿地使用，这必然导致企业的经营决策者忽视资本的使用效率与效果，以至于不断出现重复建设、效益低下、投资失误等不符合企业长期发展的决策行为。EVA的引入有助于对中央企业“国有资本的使用是有成本的”这个观念的推广，EVA的核心理念是资本投入是有成本的，企业的盈利只有高于其全部资本成本时才会为股东创造价值，使企业得到增值。

　　二、EVA的引入是提升中央企业以“价值创造为核心”的业绩评价体系的内在动力BWIN体育官网app下载。EVA的引入简化了企业繁琐的业绩考核，该考核指标既考虑了净资产收益率和利润总额，又考虑到了资本成本，是一个相对综合的考核指标，在考察资本的使用效率的同时，更加注重引导企业关注价值创造，抑制过度投资和盲目做大的冲动，切实提高增长质量，同时加强风险管理。

　　三、EVA为中央企业建立科学有效的公司治理机制提供有力的保障。EVA统一了企业的经营管理者与所有者的利益，使企业的经营者成为了股东的“自己人”，有效的解决了委托问题。EVA使企业经营者与所有者的目标一致，使经营管理层从股东角度长远地看待问题，必避了企业的短视行为。EVA蓬勃生命力的源泉就是将其作为激励报酬的基础，因为经理层追求EVA最大化的过程，就是追求股东价值最大化的过程。在这种激励机制下，经营决策者为自己谋取最大利益的唯一方式就是为股东创造更大的财富，经营决策者得到的奖励越多，也说明股东所得的财富也越多。

　　项目投资和资本结构。这是决定企业报酬和风险的首要因素。任何投资都会有风险，而企业实施科学严密的投资计划将会大大减少项目的风险。多年来，不少企业陷入困境，甚至破产倒闭，大都是由于投资失误所致。因此，应结合企业实际，建立严格的投资决策审议制度，规范和约束投资行为，对投资决策的主体、内容、程序、原则、责任、监督等作出明确规定，以便尽可能地提高企业财务管理目标的实现程度。

　　1.1在确定项目方面，实行统一规划、民主集中和专家评审”的可行性论证方法。

　　1.3确定最佳的资本结构。资本结构是所有者权益和负债之间的比例关系，如果资本结构不当，会严重影响企业的效益，增加风险，甚至导致企业破产。使企业的总价值最大，就是要寻找一种最佳的资本结构，揭示资金成本、财务杠杆同企业价值之间的关系。因此，在实际操作中，确定最佳资本结构所采用的工具应该是“每股收益无差别点”。用该方法可检验各项融资计划在不同的息税和盈余（ EBIT）水平上对每股净收益（EPS）的影响。当EBIT数额超过其无差别点水平时，财务杠杆作用较强的计划将产生较高的EPS，反之，当EBIT数额低于其无差别点水平时，财务杠杆作用较弱的计划只能带来较低的EPS。

　　1.4投资报酬率与风险。企业的盈利总额并不能反映股东财富，在风险相同的前提下，股东财富的大小要看投资报酬率。企业为达到经济增长的目的，在面临众多投资机会时，往往通过资本预算来作出长期计划决策。“货币的时间价值”是财务管理从量上分析的一个重要观念，也是评价投资方案的基本标准。因此，为提高投资报酬率，必须对“货币的时间价值”有所研究，找出适合于对资金筹集、投资、使用和回收进行研究的数学模型和分析方法，如采用净现值法、现值指数法、内含报酬率法等，从而提高财务管理决策质量，实现企业财务管理目标。

　　收益和风险是直接相关的，投资的主要目的是获得收益，收益面向未来，或多或少地存在着风险，企业决策时，要在报酬和风险之间作出权衡，研究风险、计量风险，并设法控制风险。风险报酬率取决于投资者对风险的回避态度和风险程度（可用变异系数计量），因此，企业可采用多角经营和多角筹资的方法来控制风险，多经营几个品种，可以在盈利和亏损产品之间相互补充，减少风险；多种渠道筹资，可以把投资的风险（当然也包含部分报酬）不同程度地分散给债权人，以求最大限度地扩大企业财富。

　　1.5股利决策。股利决策的重要性是基于以下主要原因：一是影响融资计划和资本预算；二是股利减少了留存盈余，会引起较高的债务权益比率。一般来说，企业的股利决策一方面应使所有者的财富最大化，另一方面要为企业提供充足的融资。当企业的获利能力增强时，采用“低正常股利加额外股利”的决策；当企业的收益超过投资者投资于别处所能获得的收益时，企业应保留盈余而不是分配，以实现股东财富最大化。

　　企业外部环境是企业财务决策难以改变的外部约束条件，对企业财务管理目标将产生极大的影响。

　　2.1法律环境。在市场经济条件下，法律手段日益增多，越来越多的经济活动将受到法律的具体规范，无论是筹资、投资还是利润分配，都要与企业外部发生经济关系。目前与企业财务管理目标休戚相关的法律法规有：企业组织法规、财务会计法规、财政税

　　务法规等等。财务工作人员应该了解、熟悉并掌握这些法律知识，做到有法可依，在守法的前提下完成企业理财的职能，实现企业财务管理目标。

　　2.2经济环境。国民经济的发展规划，体制改革的相关措施也对企业财务管理目标的实现产生影响。企业能够正确地预见政府经济政策的导向，对理财决策大有好处，国家对经济的优惠、鼓励和有利倾斜，企业如果认真加以研究，按照政策行事，就能趋利除弊。

　　商业竞争、通货膨胀和利率波动等外部因素，都将对企业的销售收入、存货库存、设备添置、债券投资等方面产生严重影响。为实现企业财务管理之目标，企业必须及时调整生产经营，适应经济政策，以迅速提高应变能力。

　　正确预测未来经济发展，实现资本大众化，分散经营风险。企业要尽可能提升自己的价值，对于还未上市的企业，要争取公开发行股票.从证券市场筹集资金，促使企业价值有市价可循，这也将有利于实现企业财富最大化。

　　从以上分析可以看到，企业财务管理目标受到多种因素的影响，由于出发点和要求实现的目的不同，对企业财务管理目标的定位会各有偏差，但目标只有一个，即“企业价值最大化”。概括起来，对企业财务管理目标的确定还应综合考虑以下几个问题：

　　（1）紧密配合企业战略总目标，做好财务计划。企业管理中，战略的选择和实施是企业的根本利益所在，战略的需要高于一切，财务管理首先要根据企业总目标的要求，配合企业战略的实施，认真做好财务计划。计划并非一个资金问题，还要对未来可能出现的各种情况加以思考，以提高企业对不确定事件的反应能力，增加有利机会带来的收益。财务计划确定后，要将计划具体化，进行财务预算，进一步细化各种现金收支、长期资金筹措、短期资金信贷等预算，使财务预算成为企业财务管理目标的控制标准和考核依据，在实现企业价值最大化中发挥重要作用。

　　（2）促使企业最大限度地提高投资报酬率。成本控制是企业增加盈利的根本途径，但单纯以成本最低为标准，只局限于降低成本本身，一般不能改变风险。因此，企业在投资管理、流动资金管理、证券管理、筹资管理等经济活动中，一方面要最大限度地降低成本获得利润，便企业总体边际收益最大，另一方面要以利润换效率，充分考虑“货币的时间价值和投资的风险价值”，以求达到股东投资报酬宰最大。

　　（3）合理提高资产的利用效率。企业的资产不是无限的，企业获得的利润不仅仅表现在降低成本和降低资产消耗方面，还表现在提高资产利用率方面。改变资产用途，利用有限的资产多生产盈利更高的产品也是一种现实的选择，对于存在明显资产闲置的企业，提高资产利用率即是降低成本提高盈利水平的关键之一。盘活存量资产、增加产品产量、调整产品结构、销售更多的社会需要的商品来增加数量收益，不仅是一种市场策略，有时也是一种成本利润策略，从企业战略意义上讲，提高资产利用事也是实现企业价值最大化的有效途径。

　　（4）正确进行财务分析。为改善企业内部管理，财务管理往往要对企业的盈利能力、筹资结构、利润分配进行分析，以评价企业过去的经营成果和财务状况，预测未来的发展趋势。帮助企业改善决策。通过财务分析可以对企业的偿债能力、盈利能力、抗风险能力作出评价，找出存在的问题，以此来提高资产收益率、应收账款周转率，并为决策提供有用信息，促使企业财务管理目标的实现。

　　（5）协调各种财务关系。股东、经营者、债权人构成了公司最重要的财务关系，股东是企业的所有者，财务管理的目标是股东的目标。

　　大量研究证实，家族企业与其他类型企业存在明显的区别。然而一直以来，家族企业作为一个独立的研究领域，其研究开展所运用的理论大多源自于其他研究领域，所应用的理论假设等并不能完全满足家族企业的现状，因此，在某些情况下，研究结论并不具有说服力，甚至是相互矛盾的。直到2007年，Gomez-Mejia等通过创造社会情感财富（Socioemotional Wealth，SEW）模型将关于家族企业的讨论引领到了一个新的领域。

　　SEW是指家族成员凭借其所有者、决策者和管理者的身份从家族企业所获得的以家庭为中心的非经济收益[1]。作为家族企业研究领域“土生土长”的理论模型，SEW概念一经提出，便得到了学者们的广泛关注。

　　SEW模型的优势在于，它扎根于行为理论，有很强的理论基础；SEW保护观念并不否认理论的主要观点，即家族成员会偶尔表现出机会主义行为。SEW模型通过允许家族成员的不同风险偏好，有助于解释与理论预测不一致的异常结果；它还解决了理论的主要缺陷之一，就是解释了家族企业的协作行为和情感方面[2]。因此，有学者指出，SEW是家族企业有别于其他正式组织的一个最重要的特征[3]。

　　SEW的内涵十分丰富，包括行使权力的能力，满足归属感、情感和亲情的需要，传承家族价值观，维系家族控制，积累家族社会资本，履行基于血缘关系的家族义务，以利他主义来对待家族成员等内容。基于SEW的丰富内涵，Gomez-Mejia将SEW划分为情感、文化价值观和利他精神三个维度，由于SEW的丰富内涵可以称之为“伞状结构”，因此，Berrone et al.[4]对SEW的维度划分进行完善，将SEW划分为家族控制和影响、家族成员对企业的认同、紧密的社会关系、情感依恋、跨代传承的意愿五个方面，这五个维度的划分得到了许多学者的认可。

　　目前，针对SEW的研究尚处于起步阶段，现存文献还不丰富，本文基于Berrone提出的五个维度对SEW与企业财务战略之间的关系展开探究，以期能够丰富现存研究成果，为后期研究的开展提供理论基础。

　　SEW模型虽然是对企业非财务方面的描述，但是它并不天真地假设家庭成员不追求经济目标。正如Berrone et al.[4]提出的，SEW模型并不意味着家族企业的自我牺牲或是忽略财务问题。SEW的主要观点是，在家族参与度较高的情况下，企业在追求某些行为时，更倾向于承担成本和不确定性，因为企业认为这种行为带来的风险与其带来的非经济利益相平衡，而不是仅仅考虑财务收益。本文从企业融资财务战略、投资财务战略和股利分配财务战略这三个方面入手，讨论SEW对企业财务战略的影响。

　　家族企业是家族与企业的统一体，对于家族企业主而言，企业不仅是其获利的工具，更是其情感的寄托。在家族企业中，家族成员一般持有家族企业较大份额的股份，同时又希望将家族和企业传承给下一代，因此，对家族控制、家族声誉、家庭和谐等方面赋予了更多的关注，而不是仅关注企业价值的最大化。这些更加深层次的诉求，即家族企业的非财务方面，所以利用SEW这一新兴概念对家族企业财务战略进行解释具有极大的研究价值。

　　家族企业目标的独特性决定了家族企业的融资决策不能通过主流融资理论进行解释。因此，从保护SEW这一角度出发解析家族企业独特的融资决策。

　　国内外诸多学者已经通过实证研究证实，由于具有强烈的控制权偏好和风险规避倾向，中小家族企业融资一般比较偏好内源融资，在外源融资中偏好债权融资，但倾向于低负债[5]。

　　家族企业的这些融资决策都与保护SEW这一目标不谋而合。因为SEW的保存是家族企业面临的主要问题，高比例的负债容易使家族企业陷入控制权转移的风险之中，同时给企业带来破产危机，所以家族企业较少地依赖外部机构或其他外部来源的基金，因为他们害怕企业破产或者失去对企业的控制。

　　以中国著名的家族企业老干妈为例，2013年，老干妈全球销售额超过37亿元人民币，市场遍及北美、欧洲、东南亚等，但老干妈一直坚持“不贷款、不融资、不上市”的原则。老干妈自身拥有强大的现金流，不需要银行贷款，更不用说其他外界投资机构。公司一直坚持现款交易，有多少钱做多少事，从未出现过困难的情况。这一现象出现的原因正是出于家族企业对于SEW的保护意愿。

　　并不是所有的家族企业都如老干妈一般资金充足，我国家族企业上市的主要驱动力依然是解决融资困难。

　　从短期来说，公司首次公开募股，即IPO的决策与保护SEW这一目标是相互冲突的，因为IPO会引入非家族股东，导致家族股东的影响力减弱，而非家族股东的影响力增强，会影响家族企业对非经济目标的追求。尽管如此，家族企业仍会选择IPO，因为引入外部资本所带来的经济效益的提高多于保持企业私有所带来的非经济效益，家族成员也会得到更加多样化的个人财富，而且，从长远的角度上来说，IPO或许是使家族企业以及SEW延续下去的唯一选择。面对这种两难的处境，家族企业能做的就是尽量最小化IPO对SEW的影响。

　　家族企业为了维护他们的长期非经济效用，是愿意牺牲短期经济利益的。Leitterstorf[6]以153家首次公开募股的德国企业为样本进行的实证研究表明，与非家族企业相比，家族企业更倾向于选择较高的IPO抑价率。平均而言，家族企业的IPO抑价率要高于非家族企业10%以上。

　　这一现象出现的原因在于IPO抑价对于家族企业SEW的保护是有着积极影响的。首先，抑价发行股票会使得投资者的股票认购量多于发行量，出现超额认购，从而导致配股，这样就降低了新股东之间的股权集中度。家族股东可以最大限度地对新股东发挥其控制权，从而保护其SEW。其次，抑价发行降低了IPO失败的风险。IPO失败或撤回的成本不仅包括花在路演上的资金成本，也包括声誉成本。由于家庭和企业之间身份的重叠，公司的声誉受到损害也会影响家族成员的声誉[7]，进而对SEW造成威胁。因此，与非家族企业相比，家族企业更能够接受较高的IPO抑价率，作为保护SEW的必要的代价。

　　由上述分析可以发现，家族企业在选择融资方式时，会在外部融资带来的快速增长和保留企业控制权之间权衡，在维持企业控制权的前提下，寻求企业价值的最大化。

　　在投资财务战略方面，家族企业的形象也决定了其投资方向与非家族企业存在着一定的差异，而这些差异背后的机理亦可以通过SEW这一概念加以解释。

　　陈凌等[8]根据全国工商联的数据研究发现，在保护SEW这一目的的驱使下，家族企业的研发投资带有明显的防御特性，研发投入力度低于非家族企业，不仅投入资金量较少，且带有更高的风险厌恶水平。

　　这一现象出现的原因可以从SEW角度加以合理解释。研发所需的主要是人力资源以及财务资源，家族自有的人力资源往往不能满足企业创新的需要，而吸收家族外部的人力资源会对家族情感产生影响，甚至可能影响到家族的发展轨迹和对企业的控制，对保护SEW这一目标产生威胁；从上文家族企业的融资战略可以发现，家族企业负债程度低，融资面较窄，因此财务资源也限制了家族企业的研发投入；另外，由于创新的成功率总体上比较低，即使研发成功，研发投资回报周期长，研发成果又极易被模仿，从而增加了家族企业长期经营的风险和不确定性，影响了企业对未来收入的预测，因此家族企业出于保护SEW角度的考虑，在研发投资方面的投入要低于非家族企业。

　　不仅仅是研发投资，在多元化投资方面，SEW也在影响着家族企业的财务决策。

　　首先，由于家族企业包含了家族股东的大部分情感及财务投入，因此，在资源配置方面，家族股东表现得更为谨慎，对于超出企业能力、将会给企业未来经营带来不确定性的项目，家族股东一般会避免这样的多元化投资。其次，因为创始家族企业的业务较为单一，而多元化的过程是复杂的，通常需要新的程序和做法，有一些甚至会偏离企业经营的初衷，这些都有可能影响到企业在家族成员心目中的定位，影响家族成员对企业的认同感。

　　另外，多元化对于人力和资金的需求使得家族企业不得不聘请具有专业知识的管理人才和引进外部资金。职业经理人的引入会分散家族成员在企业中的决策权和控制权，增加控股股东与其他利益相关者之间的矛盾，损害家族企业的社会关系，还会对企业内部家族情感的维系构成威胁。多元化投资对于资金的需求，可能需要企业通过发行新股或债务融资来获得外部资金，这些都会导致家族外部利益相关者参与到企业运营之中，进而对公司的战略方向施加一定的影响和控制，削弱家族成员在企业中的权威和影响力，对企业的SEW造成不可估量的损失[9]。

　　有研究发现，相对于非家族企业，家族企业更少发起并购交易活动，尤其是国际并购。因为家族成员更为关注企业的持久经营以及对企业控制权的掌握，而并购存在着潜在的风险，一旦失败，将会使企业遭受沉重的打击。此外，企业并购意味着企业将更多地依赖非家族成员，如债券持有者和非家族经理，这将稀释家族对企业的控制权；并购还可能会破坏家族企业原本紧密的社会关系，削弱家族企业的SEW[10]。

　　对于国际并购而言，文化距离也是阻碍家族企业国际并购决策的一个重要原因。企业间的文化差异不仅会降低国际并购的成功率，也使得家族企业在协调企业内部关系时面临着更大的阻力，不利于并购后企业SEW的培养和保护。对于传承到第二代甚至更久的家族企业而言，由于资源的丰富和接班人视野的不同，企业接班人更倾向于进行国际并购，尽管如此，企业家仍然要避免企业盲目扩张，对于SEW的保护依然是其在进行企业决策时不可忽视的重要因素。

　　与上述几类投资形成鲜明对比的是出于公益性目标的投资，在这一方面家族企业明显多于非家族企业。Berrone et al.[4]的研究发现，较非家族企业而言，家族企业在防治污染方面的投入较多，环境污染程度较低，因为这样做可以提升家族形象，进而保护其SEW，即便采取这样的行为没有明显的经济效益。类似的，Deephouse[7]的研究发现，和非家族企业相比，家族企业拥有更好的声誉，因为家族成员比非家族成员对企业有更加强烈的认同，高度的认同促使家庭成员追求一个良好的声誉，因而更加热心于公益事业，从而提高企业的SEW。

　　家族企业更多地将公益事业的投资看作是自身的一种社会责任，而不是单纯的“面子工程”，这些投入为家族和企业带来的社会影响是无法用金钱衡量的，公益性投入完全是家族企业发自内心的对于自身公众形象的塑造，是家族企业的显著特征。而这一投入对于家族企业SEW的保护是极为正向积极的。

　　因此，在保护SEW这一目标的引领下，家族企业展现出了较低的研发投入、较低的多元化投入、较少的企业并购以及较高的公益性投资的形象。

　　在现有研究成果中，学者们大都认为成本是影响公司股利政策的重要因素，因此，前期学者们大多从理论出发进行探讨，然而研究结论却不尽相同。

　　家族企业普遍存在着两类冲突，所有者―管理者冲突（第一类冲突）和大股东―中小股东冲突（第二类冲突），魏志华等[11]的研究发现，家族上市公司具有相对消极的现金股利政策，其中的一个重要原因便是家族控制加剧了第一类冲突，家族股东作为家族内部人员，由于缺乏有效监督，导致家族股东有机会“掏空”企业资金，增加公司的第一类成本，从而减少股利发放。Easterbrook[12]却认为现金股利发放可以降低由于经营权与所有权分离所产生的成本，也有助于监督经营者的行为。因此，从家族企业健康发展的角度出发，家族企业应持有积极的现金股利政策以减轻外部股东对于公司存在家族控股股东引发问题的疑虑。

　　这些冲突的研究结论也凸显了理论在研究家族企业相关问题时的缺陷。对于家族企业而言，公司的利益不仅仅指家族财富的增长，家族企业的永续经营和世代传承对于家族成员而言更为重要。因此，在家族治理过程中，家族成员会致力于协调企业内外部各利益相关者之间的矛盾冲突，营造一个和谐融洽的工作氛围，从而维持高水平的SEW，而发放较多的现金股利被视为一个不错的方法。一方面，可以减少外部股东与内部管理者之间的冲突，另一方面，家族企业内部管理者可支配的现金减少，降低了其进行特权消费的风险。

　　目前学术界普遍认为，现金股利是大股东套取公司资金，盘剥小股东的方式，为了改变外界对大股东的这种印象，家族企业并不会一味增加现金股利的发放量，而是会在企业声誉和家族利益之间寻找一个平衡，适当进行现金股利的发放。

　　在市场和投资者看来，股票股利的发放预示着企业具有较大的发展空间和较强的成长性。而上市公司为了实现股利政策信号传递的作用，向投资者展现公司较好的发展势头和前景，会选择发放股票股利。

　　股票股利的发放还会对公司的股权结构产生影响。股票股利的发放会增加公司流通在外的股本数量，导致每股价值被稀释，从而使股票交易价格下降，吸引更多的投资者成为公司的股东，使公司股权更为分散，防止其他利益相关者控制企业，保证家族成员在企业中的控制地位。与此同时，家族成员所持股票份额也被稀释，减少了家族成员对企业的控制权。尽管股票股利是一个公司积极运营的信号，但是家族企业在股票股利的发放方面依然慎之又慎，以确保家族在企业中的控制地位。

　　稳定的股利政策会向市场传递积极的信号，为上市家族企业树立稳健经营的良好形象，因此上市家族企业倾向于积极且持续的股利分配政策。以七匹狼为例，研究发现，七匹狼积极连续且相对稳定的现金分红是一种理性的股利政策，既体现了对投资者短期投资的回报，树立了良好的企业形象，又兼顾了投资者的短期收益和公司的长远利益[13]。

　　因此，在股利分配方面，由于保护SEW这一目标的影响，家族企业倾向于高现金股利、低股票股利的股利分配方式。

　　根据以上的文献梳理和研究，本文构建了SEW与家族企业财务战略关系模型，如图1所示。

　　SEW的各个维度对家族企业财务战略的各个方面产生着不同程度的影响，其中，家族控制和影响、紧密的社会关系以及情感依恋这三个维度对家族企业融资、投资以及股利分配策略影响较大，而家族成员对企业的认同及代际传承的意愿这两个方面对家族企业财务战略的影响力没有前三者显著，这五个维度共同作用最终影响着企业总体财务战略的选择。

　　为了保护SEW，使家族利益与企业利益之间达到平衡，在融资财务战略方面，家族企业倾向于低程度且内部性较强的融资，负债程度较低；在投资财务战略方面，相较于非家族企业而言，家族企业更倾向于保守、稳定的投资战略，风险规避性比较强，研发投资、多元化投资以及海外并购投资较少，公益性投资较多，这也影响着家族企业的收益，使得家族企业收益维持在中等水平；在股利分配战略方面，家族企业倾向于积极持续的股利分配政策，现金股利分配多于非家族企业，而股票股利分配少于非家族企业，总体倾向于适中的股利分配政策。

　　由以上分析可知，家族企业在经营过程中一直保持着谨慎的经营态度，致力于企业主导业务，增强企业市场竞争力，防止企业利息负担过重，谨慎对待企业规模扩张，在维持企业生存的基础上，适时谋求企业财务战略绩效的稳定增长和企业规模的平稳扩张。种种因素导致了家族企业在财务战略的选择上更加倾向于稳健或收缩型的财务战略。

　　本文对SEW与企业财务战略选择的关系研究主要基于文献研究法，缺乏相关实证方面研究成果的支撑，后续研究可以此为突破口展开。另外，作为企业的非财务方面，SEW对家族企业各方面都有着潜移默化的影响，目前对于SEW的研究大多针对企业战略方面开展，对于SEW自身的解析和家族企业其他方面，如对代际传承等的影响的研究尚显不足，后期的研究也可以考虑在这些方面展开。

　　[5] 陈凌，叶长兵.中小家族企业融资行为研究综述[J].浙江大学学报（人文社会科学版），2007，37（4）：172-181.

　　[8] 陈凌，吴炳德.市场化水平、教育程度和家族企业研发投资[J].科研管理，2014，35（7）：44-50.

　　[10] 李井林，刘淑莲，杨超.所有权结构、家族控制与并购决策[J].投资研究，2013，32（7）：58-71.

　　[11] 魏志华，吴育辉，李常青.家族控制、双重委托冲突与现金股利政策――基于中国上市公司的实证研究[J].金融研究，2012（7）：168-181.

　　财务管理是企业管理的重中之重，它是企业资金的获得和有效使用的管理工作BWIN体育官网app下载，企业财务管理的目标取决于企业的总目标。要实现企业的财务管理目标，首先必须考虑影响企业财务管理目标的各种因素，企业的财务管理目标不仅要受到企业本身管理决策的各种因素的影响,同时还要受到企业外部环境因素的影响。

　　管理决策固素。项目投资和资本结构。这是决定企业报酬和风险的首要因素。任何投资都会有风险，而企业实施科学严密的投资计划将会大大减少项目的风险。多年来，不少企业陷人困境，甚至破产倒闭，大都是由于投资失误所致。因此，应结合企业实际，建立严格的投资决策审议制度，规范和约束投资行为，对投资决策的主体、内容、程序、原则、责任、监督等作出明确规定，以便尽可能地提高企业财务管理目标的实现程度。

　　1.1在确定项目方面，实行“统一规划、民主集中和专家评审”的可行性论证方法。

　　1.3确定最佳的资本结构。资本结构是所有者权益和负债之间的比例关系，如果资本结构不当会严重影响企业的效益，增加风险，甚至导致企业破产。使企业的总价值最大，就是要寻找一种最佳的资本结构，揭示资金成本、财务杠杆同企业价值之间的关系。

　　1.4投资报酬率与风险。企业的盈利总额并不反映股东财富，在风险相同的前提下，股东财富的大小要看投资报酬率。企业为达到经济增长的目的，在面临众多投资机会时，往往通过资本预算来作出长期计划决策。“货币的时间价值”是财务管理从量上分析的一个重要观念，也是评价投资方案的基本标准。因此，为提高投资报酬率，必须对“货币的时间价值”有所研究，找出适合于对资金筹集、投资、使用和回收进行研究的数学模型和分析方法，如采用净现值法、现值指数法、内含报酬率法等，从而提高财务管理决策质量，实现企业财务管理目标。

　　收益和风险是直接相关的，投资的主要目的是获得收益，收益面向未来，或多或少地存在着风险，企业决策时，要在报酬和风险之间作出权衡，研究风险、计量风险，并设法控制风险。风险报酬率取决于投资者对风险的回避态度和风险程度(可用变异系数计量)，因此，企业可采用多角经营和多角筹资的方法来控制风险，多经营几个品种，可以在盈利和亏损产品之间相互补充，减少风险；多种渠道筹资，可以把投资的风险(当然也包含部分报酬)不同程度地分散给债权人，以求最大限度地扩大企业财富。

　　1.5股利决策。股利决策的重要性是基于以下主要原因：一是影响融资计划和资本预算；二是股利减少了留存盈余，会引起较高的债务权益比率。一般来说，企业的股利决策一方面应使所有者的财富最大化，另一方面要为企业提供充足的融资。当企业的获利能力增强时，采用“低正常股利加额外股利”的决策；当企业的收益超过投资者投资于别处所能获得的收益时，企业应保留盈余而不是分配，以实现股东财富最大化。

　　企业外部环境是企业财务决策难以改变的外部约束条件，对企业财务管理目标将产生极大的影响。

　　2.1法律环境。在市场经济条件下，法律手段日益增多，越来越多的经济活动将受到法律的具体规范，无论是筹资、投资还是利润分配，都要与企业外部发生经济关系。目前与企业财务管理目标休戚相关的法律法规有：企业组织法规、财务会计法规、财政税务法规等等。财务工作人员应该了解、熟悉并掌握这些法律知识，做到有法可依，在守法的前提下完成企业理财的职能，实现企业财务管理目标。

　　2.2经济环境。国民经济的发展规划，体制改革的相关措施也对企业财务管理目标的实现产生影响。企业能够正确地预见政府经济政策的导向，对理财决策大有好处，国家对经济的优惠、鼓励和有利倾斜，企业如果认真加以研究，按照政策行事，就能趋利除弊。

　　商业竞争、通货膨胀和利率波动等外部因素，都将对企业的销售收入、存货库存、设备添置、债券投资等方面产生严重影响。为实现企业财务管理之目标，企业必须及时调整生产经营，适应经济政策，以迅速提高应变能力。

　　正确预测未来经济发展，实现资本大众化，分散经营风险。企业要尽可能提升自己的价值，对于还未上市的企业，要争取公开发行股票，从证券市场筹集资金，促使企业价值有市价可循，这也将有利于实现企业财富最大化。

　　从以上分析可以看到，企业财务管理目标受到多种因素的影响，由于出发点和要求实现的目的不同，对企业财务管理目标的定位会各有偏差，但目标只有一个，即“企业价值最大化”，概括起来，对企业财务管理目标的确定还应综合考虑以下几个问题：

　　（1）紧密配合企业战略总目标，做好财务计划。企业管理中，战略的选择和实施是企业的根本利益所在，战略的需要高于一切，财务管理首先要根据企业总目标的要求，配合企业战略的实施，认真做好财务计划。计划并非一个资金问题，还要对未来可能出现的各种情况加以思考，以提高企业对不确定事件的反应能力，增加有利机会带来的收益。财务计划确定后，要将计划具体化，进行财务预算，进一步细化各种现金收支、长期资金筹措、短期资金信贷等预算，使财务预算成为企业财务管理目标的控制标准和考核依据，在实现企业价值最大化中发挥重要作用。

　　（2）促使企业最大限度地提高投资报酬率。成本控制是企业增加盈利的根本途径，但单纯以成本最低为标准，只局限于降低成本本身，一般不能改变风险。因此，企业在投资管理、流动资金管理、证券管理、筹资管理等经济活动中，一方面要最大限度地降低成本获得利润，便企业总体边际收益最大，另一方面要以利润换效率，充分考虑“货币的时间价值和投资的风险价值”，以求达到股东投资报酬率最大。

　　（3）合理提高资产的利用效率。企业的资产不是无限的，企业获得的利润不仅仅表现在降低成本和降低资产消耗方面，还表现在提高资产利用率方面。改变资产用途，利用有限的资产多生产盈利更高的产品也是一种现实的选择，对于存在明显资产闲置的企业，提高资产利用率即是降低成本提高盈利水平的关键。盘活存量资产、增加产品产量、调整产品结构、销售更多的社会需要的商品来增加数量收益，不仅是一种市场策略，有时也是一种成本利润策略，从企业战略意义上讲，提高资产利用事也是实现企业价值最大化的有效途径。